一个管理者必备的企业管理知识（企业领导者必须掌握的九大管理常识）

《前言》

一个老板必须要掌握以下九大管理的常识，才能做好企业经营基本盘：

1、企业成功方程式是什么？

企业成功=战略*组织能力*文化*领导力

2、企业经营的三要素是什么？

业务、人力、财务 或者说 战略、组织、资本

3、不同生命周期的组织有哪些共性？

4、企业经营的四大断裂是什么？

(1)个人梦想和组织使命的断裂，这是管理意识的问题；

(2)事和人的断裂，这是管理能力问题；

(3)局部和整体的断裂，这是目标拆解的问题；

(4)现在和未来的断裂，这是组织能力和业务增长的问题。

5、组织变革的核心工具是什么？

6、酵母天地图/企业打天下的营运系统是什么样子？

7、老板的能力模型是什么？

8、集团人力资源战略的三大定位是什么？

9、集团年度三会是哪三会？

针对以上九个方面，解析如下:

一、企业成功方程式是什么？

企业成功=战略*组织能力*文化*领导力

1、战略

战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。

争一时之长短，用战术就可以达到，如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略。

企业规划 5年后 10年后 要获得目标，这种长时间 大范围 的规划就是战略。

2、组织能力

组织能力是指开展组织工作的能力，是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

(1)组织能力的特点:

组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：

a、它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。

b、不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。

c、组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。

(2)组织能力的表现形式:

a.人力资源开发与管理

b.资源与信息共享的流程与机制

c.业务模式

d.核心价值观。

3、文化

文化，广义的文化指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和;

狭义的文化指精神生产能力和精神产品，包括一切社会意识形式：自然科学、技术科学、社会意识形态，有时又专指教育、科学、艺术等方面的知识与设施。

(1)文化的内涵

文化大致可以表述为：

a.广泛的知识并能将之活学活用；

b.内心的精神和修养。

(2)文化的内容:

文化既包括世界观、人生观、价值观等具有意识形态性质的部分，又包括自然科学和技术、语言和文字等非意识形态的部分。

文化是人类社会特有的现象。文化是由人所创造、为人所特有的。

文化是智慧群族的一切群族社会现象与群族内在精神的既有，传承，创造，发展的总和。

(3)文化的作用

人类由于共同生活的需要才创造出文化，文化在它所涵盖的范围内和不同的层面发挥着主要的功能和作用：

a、整合

文化的整合功能是指它对于协调群体成员的行动所发挥的作用。社会群体中不同的成员都是独特的行动者，他们基于自己的需要、根据对情景的判断和理解采取行动。文化沟通的中介，如果能够共享文化，就能够有效地沟通，消除隔阂、促成合作。

b.导向

文化的导向功能是指文化可以为人们的行动提供方向和可供选择的方式。

通过共享文化，行动者可以知道自己的何种行为在对方看来是适宜的、可以引起积极回应的，并倾向于选择有效的行动，这就是文化对行为的导向作用。

c.维持秩序

文化是人们以往共同生活经验的积累，是人们通过比较和选择认为是合理并被普遍接受的东西。

某种文化的形成和确立，就意味着某种价值观和行为规范的被认可和被遵从，这也意味着某种秩序的形成。而且只要这种文化在起作用，那么由这种文化所确立的社会秩序就会被维持下去，这就是文化维持社会秩序的功能。

d.传续

从世代的角度看，如果文化能向新的世代流传，即下一代也认同、共享上一代的文化，那么，文化就有了传续功能。

4、领导力

领导力（Leadership）指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力。

*领导力的本质就是影响力。

(1)权力的影响力：信息权、关照权、法定权、奖赏权、关联权、强制权；

(2)非权力的影响力：互惠、一致、认同、喜好、专家、短缺。

*领导力模型具体包括以下六种能力：

学习力，构成的是领导人超速的成长能力；

决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；

组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；

教导力，是领导人带队育人的能力；

执行力，表现为领导人的超常的绩效；

感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

二、企业经营的三要素是什么？

(一)企业经营的三要素:

1、用对的人。实在太关键了！这又涉及到一个企业的体制及机制问题，用对人了，十有八九能成事，相反？毁掉你的所有！

2、走对的路。人间正道是沧桑，有几个人没有因为自己的不坚定而选择了与愿想偏离甚至背离的路继而后悔过？太多了，坚持走正道，即使有所代价，结果一定是好的；

3、做对的事。在朝着既定方向进行时，难免会遇到这样那样的诱惑、困扰、危机、损失等等的侵袭，如何定定地去做对的事将影响到成败的结果。

(二)公司三要素

1、目标:目标是公司永续经营之方向和永保动力之源泉。

2、机制:机制企业健康发展之保障与永保活力之源泉。

3、执行:执行是使企业目标变成结果。

(三)企业发展三要素

战略(业务)、组织(人力)、资本(财务)。

(四)企业生产经营三要素

企业生产经营的三要素是质量、交货期、成本。

三、不同生命周期的组织有哪些共性？

四、企业经营的四大断裂是什么？

1）个人梦想和组织使命的断裂，这是管理意识的问题；

2) 事和人的断裂，这是管理能力问题；

3）局部和整体的断裂，这是目标拆解的问题；

4）现在和未来的断裂，这是组织能力和业务增长的问题。

五、组织发展与变革的六大工具-六个盒子

一、六个盒子的介绍

六个盒子，又称”六个BOX”，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

六个维度（盒子）分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、回报／激励、支持／帮助、管理／领导”。

(一)六个盒子核心作用是什么？

六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

(二)六个盒子具体怎么用？

可以作为几种工具：

1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。

2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，

3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。

4、平台工具：HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。

(三)六个盒子使用场景是什么？

有三个主要场景：

1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。

(四)六个盒子适用于那些人？

业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。

(五)怎么才能玩转六个盒子？

两个要点：

1、日常对话：平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。

2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

(六)六个盒子到底讲的是什么？

核心内容是：

1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?

2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?

3.励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?

4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？

6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

(七)六个盒子落地关键点是什么？

三个关键点：

1、Who和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于”OUTPUT”的有效性是重要影响。

2、Why为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。

3、How怎么用？有团队DIY出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。

(八)六个盒子应用有什么要注意的？

常见的一些误区：

1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。

2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程。

3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。

4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。

六、酵母天地图/企业打天下的营运系统是什么样子？

酵母天地图的头部，包括了企业的使命、愿景、价值观。

酵母天地图的腰部、腿部是在头部的基础上，进行传承、创新发展而来。

头部、腰部、腿部也习惯于叫管理的上三路、中三路、下三路。

7、老板的能力模型是什么？

8、企业人力资源战略的三大定位是什么？

(一)企业人力资源战略定位的三个方面：

1.人力资源开发战略

(1)引进人才战略；

(2)借用人才战略；

(3)招聘人才战略；

(4)自主培养人才战略；

(5)定向培养人才战略；

(6)鼓励自学成才战略。

2.人才结构优化战略

(1)人才层次结构优化战略；

(2)人才学科结构优化战略；

(3)人才职能结构优化战略；

(4)人才智能结构优化战略；

(5)人才年龄结构优化战略。

3.人才使用战略

(1)任人唯贤战略；

(2)岗位轮换使用战略；

(3)台阶提升使用战略；

(4)职务、资格双轨使用战略；

(5)权力委让使用战略；

(6)破格提拔使用战略。

(二)企业人力资源战略的具体内容:

1、招聘：包括根据人力资源规划进行人力资源预测,确定人员需求,实施现场招聘,实施招聘测评,根据测评结果进行人员配置,试用期内跟踪,招聘成本核算,招聘效果评估等；

2、培训：包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培训考核.培训成本核算,培训效果评估等；

3、薪酬福利：包括根据人力资源战略制订薪资战略,制定修改薪资管理办法,评估具体薪资调整,薪资核算,制定福利政策,进行薪资福利调查等；

4、绩效考核：根据公司战略制定绩效考核办法,维护绩效考核指标并适时更新,核算绩效工资,进行绩效面谈等；

5、员工关系、离职调查、满意度调查等；

6、政府关系、处理劳动纠纷、社保问题及突发事件；

7、基础人事工作：如考勤工时核算及相关制度等。

9、企业(集团)年度三会是哪三会？

企业的领导者要把经营企业当成一个项目进行，就要在每个关键节点有相应的关键动作。到了年底，就必须要对过去一年做好复盘总结，对未来一年做好规划。

每到年底，企业需要开好三个会，办好三件事。企业“年底三会”指的是——战略会、人才盘点会、财务预算会。

第一：开好战略会——定下明年的发展走向、目标和计划。

理清楚现在的业务哪些是赚钱的？哪些要继续？市场行情怎么样？要不要开发新市场？同行都在做什么？

第二：做好人才盘点——确定能打仗的队伍。

你现在手里的人能不能保证明年业务顺利进行？能力行不行？数量够不够？哪些岗位和人员需要调整？

第三：开好财务预算会议——理顺企业各项运转。

有了计划和人还不够，你得有钱才能办事。回顾一下，今年的预算超了吗？原因在哪里？公司明年各部门的预算要怎么定？

一、如何开这三个会呢？

(一) 战略会

首先，企业要想清楚谁来参加战略会？难道老板(企业领导者)自己想清楚就行，员工不需要知道吗？

企业领导者负责规划，管理层负责监督反馈，真正的落地执行者是员工。

员工要知道自己应该干什么，有了目标，才能确定方法和路径。

战略会核心高管要参加、尤其是负责明年重要业务的中层管理者；业务员要参加，他们是身居一线、最了解客户的人，还可以邀请一些客户、投资人或者顾问来参加。

要高效地开好一个会，会前准备——三个关键动作必不可少。

(1)战略复盘：

去年的目标达成了吗？是定的高了还是低了？要区分是目标不力和还是执行不到位，没有完成是哪方面出了问题？对今年有什么启发和调整？

(2)客户调研：

战略就是客户价值，你要服务哪些客户？明年的市场在哪？这些客户的痛点是什么？你有什么样的产品服务提提供给他们？

(3)投资机构沟通：

投资行业的人是最关注行业市场前景的一群人，老板可以听听他们对行业发展趋势、格局变化的看法，确定公司未来的走向。

(4)战略会的几个关键环节：

业务战略、组织战略和人才战略。

a.业务战略要理清公司的目标规划和布局。

a-1.目标

比如客户指标，我们明年要服务多少客户？比如财务指标，我们明年要实现多少的营收，是追求利润还是现金？比如创新指标，我们明年要新开发多少新品类，哪些要实现创收等。

a-2.布局

布局关乎你的企业资源倾斜问题，比如公司盘点公司现有的资源财力，是重点守住老业务还是发展新业务？开拓新市场公司能不能吃得消？老业务哪些要持续投入，哪些可以砍掉？

b.组织战略首先要流程梳理、架构优化调整、关键机制的搭建。

b-1.流程梳理是优化的前提，不管新老业务，都需要进行流程再现，形成从获客到交付的闭合链，之后再想办法做加法和减法。

b-2.流程理清后，就要进行一步一调整，哪些业务板块可以合并，以前的销售板块只负责这一块的产品和客户，能不能进行资源整合等。

b-3.关键机制的搭建要考虑这件事谁来管？怎么管？是个人决策还是群体决策？员工的激励机制怎么定才有动力？

(二)人才盘点会

科学的人才盘点，需要遵循这样一套管理逻辑：

第一步：盘“需求”。

根据上面战略会提到的战略定位、业务需求、业绩目标等确定关键岗位和岗位能力需要。

第二步：盘“人才”

人是一个动态多面体，需从过去、现在、未来，来进行一个全方面的盘点，并从绩效、胜任力、潜力、敬业度、价值观、职业锚等多维度进行综合评估。

以下介绍几种大企业使用的人才管理工具:

a.人才盘点九宫格

(人才盘点九宫格-腾讯)

b.绩效潜能矩阵(华为)

(绩效潜能矩阵)

3.岗位匹配度矩阵(华为)

(岗位匹配图矩阵)

第三步：盘“差距”。

根据以上步骤盘出：

关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职人数-外部招聘；

关键岗位人才质量差距=可重点培养提升人员及培养方向+需要引进的人员能力+激发高潜力低绩效员工

第四步：弥补差距。

招聘甄选，合理配置，高潜力低绩效员工的激励，胜任力定向培养，设置培训计划。

(三) 财务预算会

财务预算会主要是做好两件事，今年的财务决算和明年的财务预算，由公司领导、总公司、分公司(子公司)财务负责人、部门主管、预算编制人员等参加，要经过多轮的会议决定。

财务决算部分是对今年工作的总结回顾，存在的问题梳理，目的是为明年的预算管理提供经验和方法总结。

在战略方向确定好之后，列出明年要进行的各个项目，包括具体要做什么，要花费哪些人力物力资源。

1、明确预算管理的要求

首先要确定明年的财务预算总体要求，比如加强成本费用管控、提高资金运营质量。

接下来就要各部门领导要统一思想，理解财务预算的协调性。

2、掌握几个关键指标

需要掌握几个关键指标数据：总产值、销售收入、利润额、成本、费用。

全年的成本费用数据不是企业的开支指标，是指导性的控制指标，而要求必须完成并作为绩效工资考核的是前面三个数据指标。

3、结合前期报表，编制出“利润测试表”

这里需要公司各部门协调配合，结合全年的任务指标科学编制上报，不能出现没有测算依据随便填报，审核后项目支出没有计划性、不按原先的规划走。

4、结合前期实际数据的分析，进行预测

结合对前期的实际数据的分析，根据一定的规律，对下期的销售收入即销售额进行预测，初步确定收入指标，再利用上面的利润测试表，对利润进行预测。

5、预算指标数据，报送企业领导者(老板)

6、根据收入和利润指标，测算成本和费用指标。

7、确定指标

在确定指标时，销售收入、利润是以金额定指标，成本是以成本率定指标，个别可控费用也是定金额指标。

8、预算工作要逐月滚动进行

预算工作要逐月滚动进行，每月都结合上月或上几月的实际，对下月的预算进行调整，特别是一些费用指标，要及时调整，尽量做到既不浪费，也不伤害积极性。

凡事预则立，不预则废。做好三件事、开好三个会：战略会、人才会、预算会，缺一不可！目标合理、人才到位、执行有效，来年的计划定能完成！

(完)